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Associations en mode employeur : l’optimisation sociale et juridique

Emploi | Social 18 novembre 2016

Le secteur associatif est en profonde mutation, sous l’impulsion parfois brutale des contraintes budgétaires. Dans ce cadre, il faut optimiser son fonctionnement pour résoudre une équation complexe : comment réduire les coûts tout en faisant plus et/ou mieux ?

Le social au service de l’optimisation

Sans apporter de remède miracle, le droit du travail peut contribuer à fournir des solutions. La première, très efficace, est celle de l’adaptation des modes d’aménagement du temps de travail. Par exemple, par la mise en place d’un nouveau système d’annualisation. Il est ainsi possible de limiter : le nombre d’heures perdues (mieux organiser la charge de travail sur l’année, afin de limiter le nombre d’heures travaillées, pas véritablement nécessaires en terme de charge de travail) ; le nombre d’heures majorées (mieux organiser la charge de travail sur l’année, afin de limiter le recours aux heures supplémentaires) et d’optimiser les temps de trajet (mieux organiser le travail, afin de limiter les coûts liés à des temps de trajet, par définition improductifs). Autant de petites économies de fonctionnement pour chaque jour et chaque salarié, qui peuvent aboutir à des océans d’économies !

Autre solution : celle consistant à analyser les avantages « entreprise », accordés en sus de la convention collective. Ces avantages sont très souvent soumis à charges sociales et souvent ne se justifient plus, car ils sont le fruit d’un historique désormais disparu. Par des arbitrages de coûts et des optimisations sociales (type accord d’intéressement), il est possible de rendre plus efficaces ces avantages, voire d’en limiter leur coût total.

Ces deux axes ne sont que des illustrations, parmi d’autres solutions adaptées à chaque cas de figure, permettant une véritable optimisation sociale.

Le juridique au service du développement

Ce contexte évolutif entraîne pour les associations une impérieuse nécessité d’adaptation. L’évolution du projet associatif se structure d’abord autour d’une réflexion interne. Comment réduire les charges de fonctionnement ? Quelles sont les autres sources de financement ? Quelles sont les nouvelles synergies possibles ? De quelles expertises spécifiques a-t-on besoin ?

L’audit des activités associatives, préalable à la prise de décisions des dirigeants, peut ainsi entraîner un choix stratégique de séparation des activités les plus déficitaires. À l’inverse, il peut motiver le développement d’une activité économiquement plus viable, éventuellement sous forme commerciale, à condition toutefois que la structuration juridique et fiscale soit solide.

Au-delà du plan d’action interne, la réflexion des dirigeants associatifs aboutit, de plus en plus souvent à une solution extérieure à la structure, à la recherche d’un partenaire.

En la matière, le partenariat peut être à géométrie variable et entraîner un rapprochement progressif et évolutif. Cette collaboration graduelle permet à chacune des structures de commencer à travailler ensemble et mieux se connaître avant, éventuellement, d’engager un rapprochement plus significatif.

À un premier niveau, peut être convenu un partenariat contractuel dans lequel chaque association prend des engagements vis-à-vis de l’autre, tout en conservant sa personnalité morale et ses attributs (budget, gouvernance, contrôle et indépendance). Il peut s’agir, notamment, de la mise à disposition de personnel, de locaux ou de tout autre type de mutualisation des moyens.

Ce partenariat présente toutefois l’inconvénient de la précarité et peut engendrer, s’il n’est pas maîtrisé, des risques de fiscalisation de la structure. De plus, il se révèle, en pratique, peu adapté aux projets de grande ampleur. On lui préférera, dans ce cas, le partenariat structurel où la mise en commun de moyens intervient via une structure commune (association, groupement…). Au-delà de la mutualisation des moyens, le partenariat structurel permet, bien souvent, de réaffirmer « l’esprit associatif » et de bénéficier d’une force associative suffisante. En restant moteur dans l’approche prospective des besoins d’un territoire, le partenariat structurel est, au final, un véritable outil de maintien et d’amélioration de l’offre de services à destination des personnes accompagnées, et de pérennisation du rôle d’employeur de la structure.

Jean-François BLARET, Anne MARLIERE et Arnaud SAINT RAYMOND.

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