Management : Bien réussir sa

TRIBUNE - 70 à 90 % des opérations de fusion-acquisition échouent à atteindre leurs objectifs initiaux, principalement à cause d’une intégration post-fusion (PMI) mal anticipée. Clés de compréhension et exemples concrets pour éviter ces écueils et transformer la contrainte de l’intégration en véritable opportunité de structuration et de croissance.

Mardi matin, 8 h 45. Nicolas, directeur général d’une PME spécialisée dans les composants électroniques près de Libourne, rejoint ses équipes réunies dans une salle vitrée au bout de l’open space encore silencieux. Café en main, chacun mesure l’enjeu de la réunion : faire un point lucide sur l’intégration délicate d’une entreprise acquise récemment, située à 200 kilomètres. Malgré les belles promesses du rapprochement, la réalité opérationnelle est sévère : clients insatisfaits, départs imprévus de managers, difficultés à livrer dans les temps. Aujourd’hui, l’équipe doit analyser sans concession ces difficultés concrètes, liées aux écarts culturels, aux systèmes informatiques incompatibles et à une intégration insuffisamment anticipée.

Comme Nicolas, de nombreux dirigeants de PME et ETI découvrent que l’intégration post-fusion (PMI) est loin d’être une formalité. Et pour cause : selon plusieurs études concordantes, 70 à 90 % des opérations de fusion-acquisition échouent à atteindre leurs objectifs initiaux, principalement à cause d’une intégration post-fusion mal anticipée.

Comment éviter cet écueil ? En s’appuyant sur des exemples, explorons cinq principes concrets pour mener à bien cette étape stratégique.

Une vision claire et partagée dès le départ

Pour réussir une intégration post-fusion, il est indispensable de définir une vision claire et partagée dès les premières étapes du rapprochement. Il ne suffit pas de communiquer sur les objectifs financiers ou opérationnels. Il s’agit surtout de préciser concrètement ce que la fusion signifie en termes de fonctionnement quotidien (les modes de collaboration, les rituels collectifs, le pilotage d’activité…), de culture d’entreprise (les croyances, les rituels, les circuits de prise de décision, les pratiques managériales…) et d’ambitions à court et moyen terme (augmenter le chiffre d’affaires ? améliorer la satisfaction client ?).

Il est indispensable de définir une vision claire et partagée dès les premières étapes

Par exemple, lors de la fusion de deux entités bancaires, l’élaboration d’une « Vision 2025 » a joué un rôle d…