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Défaillances d’entreprise : Entre difficultés et vulnérabilité

CHRONIQUE : Les 32 000 ouvertures de procédures collectives en 2023, dont 3 000 pour la seule région Nouvelle-Aquitaine, sonnent le glas de la « trêve Covid ». La question des défaillances d’entreprises a donc été replacée au centre des enjeux économiques et sociaux des territoires, tout comme celle de la vulnérabilité de ces chefs d’entreprise.

Julien Cusin

Julien Cusin © D.R.

Avec près de 60 000 défaillances d’entreprises chaque année – dont 10 % environ sur le seul territoire néo-aquitain selon le Conseil National des Administrateurs Judiciaires et Mandataires Judiciaires (CNAJMJ) – les difficultés entrepreneuriales exposent des centaines de milliers de chefs d’entreprise, d’employés, et plus généralement les territoires, à une vulnérabilité évidente. Ce qui a été vécu par les tribunaux de commerce comme la trêve Covid a permis, sous perfusion des prêts garantis par l’État (PGE), une chute du nombre de liquidations judiciaires. Malheureusement, l’année 2023 a sonné la fin de la récréation avec près de 50 % d’augmentation de dépôts de procédures et un retour à la normale anticipé dès cette fin d’année. Le CNAJMJ recense ainsi, en 2023, pas moins de 3 000 ouvertures de procédures collectives sur la seule région Nouvelle-Aquitaine sur un peu plus de 32 000 en France 1.

Si ces chiffres restent mesurés, une autre facette retient particulièrement l’attention des observateurs : deux entreprises sur trois demandent une liquidation directe, sans passer par une procédure de sauvegarde ou de redressement. De telles décisions ont des conséquences évidentes sur le climat des affaires, notamment dans les secteurs de la construction, de l’hébergement-restauration ou du commerce, qui sont les plus représentés 2. Mais elles revêtent aussi une réalité sociale significative à l’échelle du territoire comme au plan national. En France, on compte plus de 130 000 emplois mis en balance et des équilibres de proximité qui vacillent. En quelques mois, la question des défaillances d’entreprises a donc été replacée au centre des enjeux économiques et sociaux des territoires 3.

LA STIGMATISATION DES ENTREPRENEURS EN SITUATION D’ÉCHEC

Même si cela peut prêter à débat, la liquidation judiciaire ou encore l’insolvabilité de l’entreprise correspondent à la définition la plus commune des échecs entrepreneuriaux. En pratique, la gestion de ces derniers s’inscrit dans un processus de longue haleine, que ce soit en amont lorsque l’entrepreneur traverse des difficultés et cherche à éviter la défaillance, ou en aval de son expérience entrepreneuriale malheureuse lorsqu’il cherche à rebondir dans un nouveau projet professionnel. Pendant ces périodes, l’accumulation des difficultés financières, fiscales, sociales, juridiques et psychologiques rencontrées chamboulent son quotidien.

C’est le cas sur le plan personnel où ses habitudes de consommation changent en cohérence avec une perte de revenu et où l’exposition au stress impacte en profondeur les relations avec son entourage. C’est encore le cas sur le plan professionnel, car les partenaires historiques de l’entreprise rompent souvent les relations et favorisent un isolement croissant du dirigeant. De tels éléments sont symptomatiques d’une mise à l’écart que l’on s’accorde désormais à considérer comme relevant de la stigmatisation, voire de l’autostigmatisation. Le rapport déposé le 12 juillet 2021 par la mission d’information commune relative aux entreprises en difficulté du fait de la crise sanitaire soulignait justement les difficultés, pour l’entrepreneur, de sortir d’une situation de vulnérabilité du fait des stigmates associés à l’échec4. En effet, ceux-ci sont solidement ancrés et continuent d’obérer les capacités de rebond du chef d’entreprise. Le concept de stigmatisation trouve ses fondements en sciences sociales dans les travaux de Goffman (1963) sur l’identité. En pratique le stigmatisé est porteur d’un certain nombre d’attributs associés à une dévaluation de son image sociale voire à une « une marque de disgrâce ou d’infamie ternissant la réputation » comme la qualifient les spécialistes américains du sujet S. Singh, P. D. Corner et K. Pavlovich en 2015 dans le célèbre Journal of Business Venturing.

Le chef d’entreprise doit trouver des relais dans son environnement d’affaires en gardant en tête que l’écosystème de la difficulté diffère clairement de son écosystème d’affaires habituel

L’ÉCOSYSTÈME D’ACTEURS POUR LES ENTREPRENEURS EN DIFFICULTÉ

Dans ce contexte, tout un écosystème d’acteurs s’est mobilisé pour mieux comprendre ce phénomène et accompagner les entrepreneurs dans leurs problématiques. On pourra citer notamment l’outil d’autodiagnostic « Comment va ma boîte ? » de la CCI Bordeaux Gironde (www.bordeauxgironde.cci.fr/ comment-va-ma-boite) ou de sa plateforme « Qui peut aider ma boîte ? » (www.quipeutaidermaboite.fr), qui propose une mise en relation avec les professionnels spécialisés. Le Centre d’Information sur la Prévention des difficultés des entreprises (CIP) de Gironde organise, de son côté, des « Jeudis de la prévention » avec des professionnels bénévoles, experts de la prévention (ex. : experts comptables, avocats, administrateurs judiciaires, juges consulaires). On trouve également une cellule dédiée aux entreprises en difficultés à la Région comme à la Ville de Bordeaux, ainsi qu’une cellule de prévention des difficultés des entreprises au sein du tribunal de commerce de Bordeaux. En outre, des associations s’engagent aux côtés des entrepreneurs, que ce soit en amont de la défaillance, quand la copie peut encore être revue avec Entraide & Entrepreneurs, au moment de la décision du tribunal à travers le dispositif APESA, ou après la défaillance avec 60 000 Rebonds, lorsqu’il s’agit d’aider l’ancien dirigeant à se projeter vers un nouveau projet professionnel (salarial ou entrepreneurial). Plus récemment aussi, AIR Nouvelle-Aquitaine est venu renforcer le rang des aidants pour contribuer à la sensibilisation au plus tôt (voir article dédié dans le numéro n° 7064-7065 des Echos Judiciaires Girondins).

LES ENJEUX DE LA PRÉVENTION

Car l’enjeu est bien ici de favoriser une prise de conscience d’une population généralement encline à repousser au maximum le recours aux actes de gestion mis à disposition par le législateur (ex. : mandat ad hoc, conciliation) et à l’efficacité démontrée. Les tribunaux de commerce peinent ainsi à faire passer le message, en dépit des très nombreuses manifestations auxquelles les juges consulaires (eux-mêmes chefs d’entreprise) participent pour changer leur image répressive. Ce sont pourtant les premières personnes auxquelles un entrepreneur devrait s’adresser, de façon préventive, lorsqu’il sent le vent tourner. L’objectif prioritaire est en effet de savoir comment réagir et s’adapter dans une telle situation. Il faut savoir, à ce titre, que les accompagnants traditionnels que sont les experts-comptables et les banquiers sont les premiers relais vers l’écosystème spécialiste de la difficulté, même s’ils ne sont malheureusement pas tous formés aux enjeux du restructuring. Les hommes du droit les suivent, d’abord les avocats puis les administrateurs et mandataires judiciaires. Et, au-delà, on pourra citer les banques judiciaires (Thémis, Delubac, banque de l’Orme), les services spécialisés de l’Urssaf, des Impôts, de la Préfecture ou de la CCI. Les moyens déployés sont donc considérables avec une mobilisation sincère de l’ensemble des acteurs, mais aussi des limites évidentes à ce jour en termes de coordination interprofessionnelle, de pilotage global et de communication à grande échelle.

Deux entreprises sur trois demandent une liquidation directe, sans passer par une procédure de sauvegarde ou de redressement

LES BANQUES À LA RECHERCHE DE SOLUTIONS D’ACCOMPAGNEMENT

La série d’études conduites sur le territoire néo aquitain, dans le cadre du projet régional « Banque & Entrepreneurs En Rebond » (http://projet-beer.fr/), vient questionner plus spécifiquement les relations entre les entrepreneurs en difficulté et leurs partenaires bancaires avant et après la liquidation judiciaire. Les résultats obtenus soulignent chez les banquiers, comme chez d’autres partenaires, le rôle joué par des heuristiques cognitives inadaptées dans la sélection des dossiers présentés par de tels entrepreneurs. Les professionnels du financement ont régulièrement recours à des critères d’appréciation subjectifs au détriment des éléments objectifs habituellement mobilisés par les financiers pour justifier leurs décisions. De telles résistances s’accompagnent, lorsqu’il ne s’agit pas d’un refus systématique, d’un accès au crédit plus difficile, de conditions de prêt plus contraignantes ou de garanties importantes demandées. La vulnérabilité des entrepreneurs en difficulté s’en trouve ainsi renforcée, alors même que l’accès aux ressources est déterminant dans leur capacité à rebondir. Pour autant, ces recherches universitaires nuancent l’approche assez manichéenne généralement retenue par l’opinion publique française. Si une discrimination est bien à l’œuvre, il n’en demeure pas moins une certaine variance dans la stigmatisation invitant à débattre sur les leviers à mobiliser pour en limiter les conséquences sur les entrepreneurs et les territoires. De tels travaux trouvent un écho favorable chez un certain nombre de banquiers, dont les plus engagés revoient leurs positions. C’est notamment le cas de la Banque Populaire Aquitaine Centre Atlantique, dont la politique de crédit a évolué pour mieux accompagner les entrepreneurs dans les différentes étapes de leur cycle de vie. La création de la banque de l’Orme par la Caisse d’Épargne Aquitaine Poitou-Charentes est, elle aussi, cohérente avec l’enjeu d’accompagnement et de développement des territoires poursuivi.

LA NÉCESSITÉ DE TROUVER DES RELAIS DANS LE TERRITOIRE POUR LES CHEFS D’ENTREPRISE

D’une façon plus générale, le territoire a un rôle clé à jouer dans la perspective d’une issue favorable pour l’entrepreneur en situation d’échec. Le chef d’entreprise doit effectivement trouver des relais dans son environnement d’affaires, son capital social reposant sur des acteurs différents selon les étapes de la vie de l’entreprise, en gardant notamment en tête que l’écosystème de la difficulté diffère clairement de son écosystème d’affaires habituel. Pour accompagner le passage entre ces deux mondes, le territoire néo aquitain s’est notamment doté d’acteurs associatifs comme 60 000 rebonds ou Entraide & Entrepreneurs, cités précédemment. Si ces tiers associatifs ne constituent pas, à proprement parler, des garants capables d’inverser la posture des parties prenantes – et en particulier le regard et la décision du banquier – leur accompagnement contribue néanmoins à une reconstruction personnelle (à travers un travail d’accompagnement par des coachs certifiés et expérimentés), comme à la construction d’un storytelling positif et valorisant de l’échec par l’entrepreneur. Sur ce point, une meilleure compréhension des enjeux de la décision bancaire par les entrepreneurs en difficulté leur permet de construire une stratégie de management de l’impression à l’issue favorable (ex. : faire preuve de transparence, tout mettre en œuvre pour ne pas laisser d’ardoise, se remettre en question, montrer ce que l’on a appris suite aux difficultés rencontrées) et de sortir ainsi plus facilement de leur état de vulnérabilité économique. L’enjeu reste évidemment une convergence des représentations entre des acteurs issus d’un même territoire – les entrepreneurs en difficulté, d’un côté, et les banquiers, de l’autre – mais dont l’histoire personnelle, l’environnement d’activité et les objectifs sont souvent radicalement différents.

 

1 https://www.cnajmj.fr/wp-content/uploads/2023/09/82e097d9-4f13-4591-b6a2-02673042ed0a.pdf
2 Fait stylisé de cette tendance, le nombre d’agences immobilières engageant une procédure a bondi de 97 % en 2023 toujours selon la CNAJMJ.
3 Indicateurs – Procédures collectives et de prévention, Observatoire des Données Économiques du CNAJMJ, Données du 1-01-2022 au 3-10-2022 (https://www.cnajmj.fr/abracad-nor/2022/10/Indicateurs-Procédures-collectives-et-de-prévention-3-octobre-2022.pdf)
4 https://www.assemblee-nationale.fr/dyn/15/rapports/micentdif/l15b4390_rapport-information

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