Nouveau plan stratégique pour Kedge Business School. L’école de commerce et de management qui rassemble 10 000 étudiants, dont 2000 sur son campus de Talence, se fixe de nouveaux objectifs. Ceux-ci ont été présentés par Alexandre de Navailles, son directeur général, Anil Benard-Dende, directeur adjoint, Vincent Mangematin, doyen et Anicia Jeagler, doyenne associée. Créée en 1872 par la CCI de Bordeaux, l’école a fusionné en 2013 avec celles de Marseille et de Toulon, et compte depuis 2019 un quatrième campus à Paris. En présentant ce nouveau plan stratégique, Kedge ambitionne de devenir une école de référence, où l’on apprend en faisant. « L’acquisition de compétences est la confrontation permanente entre une base théorique solide et l ’expérience sur le terrain », a rappelé Vincent Mangematin, qui a poursuivi : « et l’expérience, c’est créer du lien en faisant. » Autre ambition relevée : une recherche impactante avec des articles publiés, cités… Cette recherche est d’ailleurs structurée autour de 4 centres d’excellence (développement durable, marketing et nouvelle consommation, supply chain, alimentation vin et hospitalité) et 3 centres d’expertises (finance reconsidérée, santé et innovation, industries créatives). À travers ce nouveau plan stratégique, Kedge souhaite déployer 26 projets rassemblés en 3 promesses : inclusive, compétences et territoires.
L’inclusivité pour Kedge, c’est le refus de toutes les discriminations
UNE ÉCOLE DURABLE ET INCLUSIVE
« Pour répondre à plusieurs objectifs, tant environnemental que sociétal, Kedge développe l’inclusivité et élabore un plan Kedge impakt », a exposé Anicia Jeagler. « La recherche de l’inclusivité pour Kedge, c’est le refus de toutes les discriminations, qu’elles relèvent du handicap, du genre ou de l’égalité des chances. On peut décliner cette inclusivité selon 3 axes », a continué la doyenne « naturelle, concrète (avec la mise en place d’un index d’inclusivité) et source de valeur ». Et de rappeler que tous les étudiants bénéficient d’une formation en développement durable, qu’une chaire sur le handicap existe depuis 2018, et qu’il existe 40 référents handicap au sein de l’école.
DES COMPÉTENCES MISES À JOUR
Comme l’a rappelé Anil Benard-Dende, un des défis du futur est l’obsolescence des compétences. « La mise à jour des compétences concernera 50 % des salariés d’ici 2025. Cela représente un enjeu majeur pour les entreprises. » Pour y répondre, l’école propose un continuum de la formation, pour permettre la montée en compétences permanente, s’appuyant sur la satisfaction des étudiants et leur engagement. Pour cela, se développe un pôle entreprenariat, comptant 1 300 heures d’accompagnement, et reposant sur une certification d’entreprise et de nouvelles formes d’apprentissage, plus continues et plus souples.
Kedge est présente sur 4 campus en France, 2 en Chine et 2 en Afrique
Alexandre de Navailles, directeur général de Kedge aux côtés d’Anil Benard-Dende, Anicia Jeagler et Vincent Mangematin © Nathalie VALLEZ
ANCRAGE DANS LES TERRITOIRES, OUVERTURE AU MONDE
Ancrée dans les territoires, Kedge ambitionne le recrutement à l’international et le développement de sa marque. Présente sur 4 campus en France, 2 en Chine (Shangai et Suzhou) et 2 en Afrique (Darkar et Abidjan), l’école déploie son savoir-faire sur les territoires où il y a des opportunités et des besoins. Elle compte ainsi développer ses échanges et étendre ses programmes. « S’ouvrir en Europe sur un pays anglosaxon fait partie de nos perspectives », a annoncé Alexandre de Navailles, sans préciser lequel. Avec moins de 20 % d’étudiants étrangers, l’école – et la France – conservent tout de même leur potentiel d’attractivité. Avec « Kedge as a service », l’équipe souhaite ainsi décliner la marque Kedge. Le campus de Paris, qui accueille actuellement 700 étudiants, devrait monter à 2 000 en 2025 grâce à de nouveaux programmes de développement. « Kedge est une marque jeune. Son attractivité est un vrai chantier », a conclu le directeur général. Et pour accroître sa notoriété, l’équipe investit la stratégie d’exécution de 26 projets destinés à la déployer.
SE PROJETER D’ICI 2025
Afin de conduire les 26 projets et 3 promesses, la construction d’un socle solide se manifestera à travers l’engagement des 650 collaborateurs et la mise en place d’enquêtes auprès d’eux, la mise en œuvre de la transformation digitale et de règles d’éthiques, et la garantie de performances économiques, avec 170 millions d’euros de chiffre d’affaires et 45 millions d’investissement. Le programme stratégique s’articule sur l’année 2021 (Reac & ReInforce) par la consolidation de la croissance des 8 dernières années et le lancement des 26 projets stratégiques. La phase 2022-2023 (ReDesign) sera consacrée au déploiement des différents projets. Enfin, 2024-2025 (ReImagine) sera la phase de concrétisation et de nouvelle projection vers l’avenir.